组织造血术
出处：亚太管理网 发布日期：2008年11月18日 09:30
按照更新动力的来源，我们可以将强化组织的方式分为两种，一种是“换血”型强化，即淘汰那些跟不上组织步伐的人，从外部引进组织需要的人；另一种是内生的“造血”型强化，即以内部培养为主，着力于挖掘现有组织成员的潜力。
换血方式可解决组织的燃眉之急，使组织的强化更快速、直接。但空降员工很可能无法迅速融入原有企业文化中，而频繁引进外来员工可能会影响现有员工的安全感，让他们没有被需要感，使流失成为常态。
造血方式可以将对员工的知识投入积累下来，这点对于企业的技术提升尤其重要，而稳定的团队可以让员工之间容易产生信任。此外，企业和员工共同发展，形成一个命运共同体，员工能够爱厂如家、与公司荣辱与共一直也是每一个领导者所希望看到的。
运用内部造血方式来强化组织的极端例子就是采用终身雇佣制的日本企业。它们不是依靠不断变换员工来强化组织，而是通过对员工的不断教育来强化组织。佳能公司董事会主席兼首席执行官御手洗士夫曾说：“企业需要不断开发新产品，而一种技术的培育，一个新产品的开发，总要花上十年八年时间，回收生产销售成本也要用几年，这个链条很长很长，不用终身雇佣制的话，工程师的工作、生活将很不稳定，他没法把精力全部投入到研究开发中去。”
由于论资排辈、职业倦怠等问题很可能消泯组织的创新精神，使一个成功的企业失去活力乃至走向死亡，因此，运用内生“造血”型方式来强化组织也许是最好的选择，但这项工作绝非易事。那么，如何激发内部员工的潜能，使他们能长久且积极地为组织服务？陶氏化学公司(TheDowChemicalCompany)通过员工长期职业规划、导师制、内部招聘和轮岗制等一系列环环相扣的人事制度，为员工营造了一个稳定中不乏挑战的工作环境，从组织内部找到了激活组织的动力。
终身规划，非终身雇佣
陶氏鼓励员工终身为其服务，但它并没有采纳终身雇佣制度，这首先打消了员工在公司混日子、等年头拿高薪的想法。同时，陶氏通过员工发展计划(EDP)为员工安排了长期职业发展的规划。
陶氏在人力管理方面的最大的特点就是重视员工整个职业发展的历程，陶氏在你入职时首先会传递它不仅给了你一份工作，还给了你一个职业历程的思想。
这一宗旨首先反映在陶氏的招聘过程中。陶氏招聘的标准不仅看候选人的工作经历与学习背景，更愿意以其基本能力和潜力为衡量标准。陶氏相信具有潜力的员工加之公司完善的辅导学习系统不但可以弥补公司的岗位空缺，还可以实现员工的自身价值。
陶氏给每一个员工思索、考虑、探查将来事业发展的机会。刚入职的员工很可能不知道自己想要做什么，在入职第一年中，陶氏主要是为员工找到适合的岗位并粗略对其进行未来规划。要完成这一任务，陶氏依靠的是一套完善的体系，包括公司针对员工个人进行的包括个人、同事及直接领导人对其进行的360度评估。之后，结合本人的理想粗略规划出未来三到五年的工作。有了规划，陶氏会明确告诉员工要胜任这样的工作应加强哪些方面的培训，而整个过程很可能跟现在的工作没有完全关系。
即便这样，人们也不能对自己的未来做出很好的判断。在陶氏有很多内部人际网络，业余俱乐部让你认识跟你现在工作不一样的人，每个人都有机会了解全新的岗位。
陶氏还会自发推行导师制，更加细化与长久地帮助对自己未来不知所选的年轻人，让普通员工能分享资深员工的独到经验和见解。这里的导师并非传统的技术上的“师傅”，其除了在专业技能上帮助年轻人外，更主要的是解决年轻人职业规划的问题。
至于员工的职业定位，陶氏倡导每个人必须拥有自己的事业，这个想法必须来自你的内心。导师也必须是发自内心自己想找的，不是组织强加的。陶氏内部网上系统中罗列了很多有能力并愿意帮助别人的导师，包括其学习背景、工作轨迹、愿意带多少人等详尽的资料，员工可自主挑选导师。这种关系较有效地避免了一般导师制中对指定导师“不服”的问题。
这种系统内的导师在结束阶段性辅导后，往往会自动转化为系统外的导师。“我和我的老师已有十多年的关系了，即使在我离开陶氏后，每当我遇到困惑我都会第一时间想到他们，他们往往也会发自内心给我非常中肯的意见。后来，当我想要从美国回来的时候，我也是第一时间找了他们，他们对我说，回来吧，回到陶氏来，这里还有很多适合你的岗位。”陶氏亚太区人力资源总监于淼以自己的例子告诉我们。
陶氏导师制的推行完全依靠软性的文化氛围，没有从制度上强加于人，这样的人才管理理念和制度是自下而上的。反之，有些公司的人才管理制度是自上而下的，比如一些公司规定只有做导师才有可能晋升。这种依靠外部制度施压的做法，虽然把外力去掉也有可能按惯性继续运作，但毕竟还存在戛然而止的风险。
消除职业倦怠
职业倦怠是指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态，其典型表现有：对工作总提不起兴趣、对目前的职业状态充满了厌倦情绪、工作绩效明显下降且感到身体疲惫等。在同一公司同一职位上做过几年的员工难免会有这样的感觉，在漫长的职业生涯中，一生为一家公司服务而产生职业倦怠更是难以避免。
韬睿咨询公司在如何吸引、保留、激励员工的调查中发现，薪资并不是有效激励员工的最重要因素，甚至连排名前八项都没有进入。获得技能与学习的机会、有意义的工作、创造改变的机会等因素，才是真正能令员工振奋的东西。
陶氏用内部招聘和轮岗制来解决职业倦怠的问题。在陶氏，员工可以通过内部网络察看现有的工作机会及外聘岗位。这些信息先在内网张贴两周，只要工作满3年(在中国为2年)的员工都可以申请。主管和领导也会支持员工，为其提供反馈和指导，并为员工准备了随时可以获取的有关职业发展的资源和个人学习工具。这些资源和工具绝非流于形式的东西，而是以强大的知识分享系统为基础的。比如，加入全球教育辅助计划的员工可以参加一些公司外部的课程，例如工商管理硕士课程，以提高自身素质和专业素养，为今后的职业发展积蓄能量；还有语言教育辅助计划、领导能力培训等等学习途径满足员工自身发展、提高的需求。
只要下一个主管考核过关，员工就可以到新岗位工作，能否过关还取决于员工现有工作的表现。在陶氏做得越好，变动才越有可能，这样也排除了员工这份工作做不好可以随便换下一份的想法。在2007年陶氏大中华区的内部招聘工作中，就有21%的职位是员工通过自我推荐后被填补的。
职位上的轮岗有两种不同的形式：刚毕业的大学生，需要多种培训了解多个工作岗位，找到自己的位置；另外是中层想要进行职位上的突破，必须了解更多部门的运作规律，其轮岗目的在于在最短时间内积累更多的经历，这也是培养领导力最快的途径之一。
麦肯锡一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率。在过去几年，陶氏人才的对外流失率较低，基本维持在6%-7%左右。这一数字还包括了本身流动率就较高的新毕业的大学生，可以说，陶氏的成绩内部流动机制在保有人才方面起到了相当大的作用。
鼓励分享，增进透明
陶氏在塑造保留和激励人才的软环境方面很下功夫，总的趋势是，让员工感到一种更加公平、分享、人性化的管理氛围。
陶氏的文化非常讲究分享，这样文化的形成是一个漫长的过程，有多年的积淀。对于新入公司的员工，一开始陶氏就会对其“洗脑”，将“分享”理念植入其中。陶氏有一个独特的奖项伯乐奖，也称“最佳人力发展奖”，奖励的是那些超过自己工作范围，真正愿意发自内心帮助他人的员工。该奖每两年评一次，每次评选全球不超过10人，它并没有奖金，仅是一种荣誉。获得该奖的员工可出席全球嘉奖会议，获得全球总裁的会见。2008年伯乐奖亚太区初审通过的三个人中，就有一名候选人是个泰国工厂的技师。
伯乐奖的获得者没有级别上的要求，关键是这个人乐意分享，无私地帮助别人成长。虽然陶氏的规章制度中，没有明文规定获得该奖的人职业发展更好，但陶氏的现状是很多职业发展较好的人都获得过伯乐奖。这样，获得该奖也可以起到变相激励员工的作用。
在日常工作中，陶氏的钻石奖除了用于奖励业绩优秀的员工外，也用来激励他们的分享精神。在企业中难免会有部门间的合作，有时这些合作完全不是员工分内的工作。当一名员工受到其他部门员工的帮助时，他可以反应给自己的直属上司，直属上司认可这一帮助后，就可以想办法授予帮助他人的员工“钻石奖”。钻石奖体现的完全是员工间的感激和奖励。根据帮助程度，陶氏可颁发一克拉或几克拉的“钻石”，克拉数越大，相应的奖金也就越高。而陶氏以公司商标(菱型)的形象来命名一个奖项，也可看出其鼓励分享的理念已经成为了企业的最基本文化和倡导。
公平一致的薪酬待遇，也为员工所看重。员工强调薪酬和待遇与成绩挂钩，是因为这不仅是金钱的问题，更触及员工十分在乎的公平感。过去，陶氏的薪酬情况十分透明，但在信息化程度很高的时代，全球五万员工共享的内部网，就基本上相当于全球共享的外部网，从竞争角度讲，这种薪资完全透明的管理方式反而可能有损组织。于是，陶氏取消了这一制度，改为每个人可根据其级别最低工资和最高工资(大概是40%的区别)推算自己的位置，由此了解在没有晋升的情况下，自己还有多少努力的空间。在不同阶段，陶氏的管理模式也在不断微调，但是不会改变其整体的透明性。
对话陶氏化学全球副总裁尼尔·霍金斯
《21世纪商业评论》：有很多员工从毕业到退休都一直在陶氏工作。陶氏凭什么吸引员工终身服务？
尼尔·霍金斯：陶氏员工的学历背景非常多样化，我们致力于帮助每一位员工充分发展和挖掘自身潜力，也帮助他们迈向职业的成功之路，为此我们会提供那些非常具有挑战性的机会给员工，这与陶氏致力于提升和发展员工素质的文化密不可分。
《21世纪商业评论》：陶氏着力于从内部挖掘员工潜力而不是从外部寻找动力，那么如何来克服员工在同一公司、同一职位上容易滋生职业倦怠的问题？
尼尔·霍金斯：陶氏对人才有很大吸引力的地方，是工作岗位非常多样。一个员工可以从事销售工作，或者到研发、营销、制造、EHS(环境健康和安全)、政府事务部门等，陶氏的工作岗位非常全面，可选择的地点和国家也非常多。
《21世纪商业评论》：在陶氏可持续性目标的执行中，您认为最大的困难是什么？
尼尔·霍金斯：最大的困难在于，让所有的员工都理解可持续发展的目标，并让他们通过自己的方式为实现这些目标作出努力和贡献。陶氏很多人的岗位不直接与生产、节能、研发相联系，公司通过系统的内部宣传来将可持续发展的概念融入企业文化，让大家从身边小事做起，例如，我们在美国鼓励员工拼车上班来减少排放。
