从战略决策角度看家化收购可采
出处：中国营销传播网 发布日期：2008年07月09日 09:14
资本运营是指作为经营主体的企业围绕实现企业利润最大化和资本的保值增值通过重组、收购、兼并、参股、控股、交易、转让、租赁等多种途径进行优化配置、有效运营的高层次经营方式。我的个人理解资本运营就是资源的再分配。资本运营充满了风险，因为工作关系的需要，我经常要跟众多的企业家们一起工作。通常都会要求企业家们自问，“你以为你是谁？”其实这就是在提醒大家慎重决策。对长远远景规划的追求；构建更为合理的资本结构；规避风险，把企业面临的各种风险进行转移或者最小化；寻找新的资金来源；以及取得协同效应；获得更高的利润等等。以上都是双方能够取得共同合作的必要原因。
主动改变自己过去决定的人是英雄,被别人改变的是失败者。国内日化巨头上海家化与贴膜类第一品牌可采的结合,是理想的资源整合。我想能够作出如此决策的上海家化董事长葛文耀和可采创始人兼董事长马俊都是主动改变自己过去决定的英雄。很多人跳不出自己的面子、尊严、个人英雄主义等自设的陷阱，其实每个决策就是资源的再分配。我们进行决策，进行资源再分配的最终目的是为了达成追求的目标。心是最大的骗子，别人只能骗你一时，而它却会骗你一辈子，所以要勇于改变。
跳蚤跳的高度是跳蚤身高的100倍以上，在跳蚤的头上罩上一个玻璃罩，第一次跳蚤就碰到了玻璃罩。这样连续多次以后，跳蚤改变了自己能够跳起的高度来适应新的环境，逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤又经过数次碰壁之后主动改变自己的跳跃高度。最后，玻璃罩的高度接近桌面时，跳蚤却无法再跳了，只好在桌子上爬行。经过一段时间，把玻璃罩拿走了，跳蚤竟然不会跳，“跳蚤”变成“爬虫”了。这个例子的本质告诉我们：虽然玻璃罩已经不存在，跳蚤却连“再试一次”的信心都没有了，自己心智中那个无法逾越的高度已经深深地刻在它的潜意识里。
数一数二不是战略,如何成为第一,如何整合资源,实现竞争优势才是战略。马俊具有很强的民族责任感和民族品牌情结。暂时在人才，资金等方面遇到发展瓶颈，有外商投资方给的条件比家化还要优厚，选择家化更多的原因是民族品牌情结和长远发展定位的吻合。我个人很喜欢邓小平同志，老人家在很早前就讲，不管姓资还是姓社，发展就是硬道理。郭沫若也说，吃狗肉是为了长人肉，又不是为了长狗肉。最终结果就是目标，其实可采也是成功的完成了一次资源的优化整合。整合了家化的资金、人才；在全国渠道资源上的整合；还有品牌、研发等协同效应。在此同时，从长远的角度看可采，马俊的目标并没有迷失，而是更加确定了。
战略的核心是整合，企业各项业务，所有想做、可做的大事情整合在一起成为一个整体的战略。葛文耀在董事长致辞中说到：“一个企业必须经历几代人的努力，才能日趋完善和成熟。这就需要一种精神把大家凝聚在一起，并把这种精神化为集体统一的行动，进而形成一种理念。只有这种理念真正成为全体员工的行为准则，企业才会生存延续，才会不断成长”。马俊在董事长致辞中也说到：“通过我们的努力，让更多的人士得到来自中国的纯天然中药护肤精品的呵护”。企业精神是企业文化的核心，理念的形成过程有渐进性的特点，一个好的企业理念和企业精神的形成往往要经过几代人的努力，必须经历不断的实践检验，持续完善，持续提高的过程。消费者是根本，以客户为中心的思维，清晰的企业定位。消费者是企业的魂，企业家是企业的头，无魂之‘头’是‘昏头’，无头之‘魂’是‘游魂’。只有‘头’和‘魂’合一、浑然一体，才是完美的价值创造。我想从两位董事长致辞中我们也看到了可采和家化的完美结合。
从战略发展看，竞争就是差异。如何做到与众不同，为顾客提供更多的选择，为市场提供更多的创新。可采在屈臣氏、沃尔玛、家乐福等大中型连锁超市的销售情况非常好, 多年来一直居于屈臣氏贴膜类销售冠军的位置。可采拥有众多的忠诚消费者，能够帮助上海家化直接进入这一原来没有涉足的战略领域，并处于非常有利的差异化竞争地位。
从定位角度看，可采跟自己整体的搭配和谐，在大的定位上基本一致。家化产品“六神”和“佰草集”走的都是汉方路线，家化和可采都是 “本土的优势—中草药配方”，消费者普遍认为外资品牌搞中草药配方不正宗，这也是跟外资品牌竞争的一个重要差异化卖点；在产品定位上，可采一直有一个很明确的诉求点汉方。可采的产品主要成份是人参、檀香、当归等二十多种"纯正地道"的天然名贵中药。而"汉方"这一概念可引起消费者更深远的联想，一种秉承中华悠久历史文化的气息，无形中加强了产品的说服力和神秘感，再加上功效的保证从而令消费者在心理上更能自然接受。但由于外观的时尚，并没有因"汉方"概念令大家产生可采的复古形象。“佰草集”的定位是传统中草药的现代演绎。所以双方是都是同属于少林门派，无论是消费者还是企业员工都能欣然接受。
从行业发展前景看，面贴膜市场容量年均增长30%左右，目前已超过10亿元，预计到2012年将达到30亿元。“可采”是国内第一个眼贴膜和面贴膜品牌，公司拥有“可采”“伶采”两个子品牌，开发了“可采面贴膜”、“可采眼贴膜”、还有“可采营润美白面贴膜”、“可采晒后修复面贴膜”、“可采净痘平复面贴膜”、“可采瞬效紧致美颈贴”等等产品。2007年又开发上市一系列新产品，涉及免洗睡眠面膜、洁面产品、爽肤水、水洗面膜、日/晚/眼霜等。所以资源整合后的可采一定会在高增长的贴膜行业中实现企业利润最大化。
从单纯的投资角度看，不赢利或者未来不会赢利的合作项目是没有人做的。贴膜行业利润率在化妆品行业中处于中上层，可采从原来四个亿左右的销售量下滑到在一亿左右徘徊并遇到发展瓶颈。我相信，2010年可采销售目标肯定会超过上海家化增资、收购四川可采化妆品股权的公告的208,000,000元，完美的结合肯定会带来更大的收获。
双方在收购后产生很多协同效应。对于可采来说在生产、营销From EMKT.com.cn、人力、研发、财务、客户关系管理、资源平台等很多方面产生了协同效应，特别是人才与渠道和宣传方面。
所以通过以上的案例分析，对企业资本运做方面的建议和看法有以下几点：
一、改变，从长远眼光放开自己。心有多大，舞台就有多大。
二、目标，确定目标是否一致？我们进行资源配置，绝对不是为了解决问题，而是为了达成我们预期设定的目标。不管是谁，每天都有24小时的时间资源，看我们怎样进行分配，每一个资源分配的同时都有一个机会成本。
三、定位，这个很重要。定位是否一致，是否会侵蚀或者弱化原来的企业定位。
四、企业文化的相互融合，经营理念、企业文化的认同和秉承。
五、行业远景，企业整合后的发展远景的追求和规划。
六、企业利润最大化和资本的增值，整合后能否达到该目的。
七、协同效应，有没有形成协同效应。
八、规避风险，构建更为合理化的资本结构；转移企业面临的各种风险；追寻新的资金来源。
有的企业家把企业当老婆养，卧榻之侧,岂容他人酣睡，不容任何人插一脚,我所接触的民营企业大多如此；有的企业家把企业当儿子养，小时候耗尽心血养他，自己老了则依靠儿子；有的企业家把企业当猪养，养大的目的就是卖，养一个卖一个。
未来的企业，经营者越来越重要。企业属于谁不重要，关键是谁来经营。只要能让企业增长，外星人来经营也行。企业能不能做大，就看企业家的胸怀能不能放得开，能不能不断的学习新知识，并勇于改变。企业做得越大，很多民营企业家忙的睡不着觉,手机响个不停,24小时不敢关机,参加“领袖的风采”学习培训也无法定下心来。然而实际上他们的下属都在呼呼大睡。只有企业家能闲下来,静下来,突破自己。不能让市场打败自己，我们应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，让自己的心智模式更加前瞻，改变竞方向，这样企业才能从本质上把握好发展方向，实现企业利润最大化和资本增值的最终目标。
