借船出海——新品牌快速攀升之道
出处：零点研究咨询集团 发布日期：2007年06月20日 15:25
当前国内市场已经进入“品牌独尊”的时代。一方面，从与社会交流的显形符号商品如汽车、服装、手机、手表，到居家过日子的香皂、面包甚至木梳、卫生纸，品牌成为广大消费者选购产品考虑的关键要素；另一方面，在这个信息泛滥的时代，消费者对传播过度的各种信息很难形成深刻印象，品牌的打造和提升愈发艰难。在这种背景下，一个新兴品牌想在很短的时间内让广大消费者知晓并且产生信任，几乎没有可能。企业即使进行巨额投资进行品牌建设，也很难获得如期的品牌地位。因为在原有领域，强势品牌已经占据了相应的市场地位，在消费者心目中盘踞一定的心理份额，也就是业界常说的“Shareofmind”，形成了较高的品牌壁垒。“罗马并非一日建成的”，品牌投资是一个长期过程，品牌投入或许很快扩大品牌的知名度，但很难形成品牌信任。
那么，在诸多强势品牌的挤压下，新品牌如何才能获得一席之地？如何才能将品牌信息快速地植入消费者的头脑中呢？嫁接某个强势品牌，借船出海无疑是一个聪明的选择。这样能够避开正面与品牌强势军团的大规模投入性拼抢，还可以从侧面借助强势品牌力量，为我所用，在巨人的肩膀上攀升！
“品牌借势”概念的提出，从原理上基于以下3个原因：第一，新品牌刚刚出世，首先需要打造品牌知名度，进入消费者选择的视线。新品牌想获得广大消费者的认知，需要花费数千万甚至数亿元的广告费用，这种费用对于一个没有强力投资背景的新兴企业几乎是不可能的。第二，新品牌没有若干年的积累和沉淀，不经过众多消费者的实际体验后的口碑相传，很难形成品牌信心和美誉，自然无法获得相应的品牌地位。这如同无名小卒刚刚踏入江湖，不通过自己在圈内打拼厮杀就难以获得一定的江湖地位。第三，原有的强势品牌已经在消费者心目中占领了一定的“Shareofmind”，新品牌若能把强势品牌的“势能”借用过来，则可以获得事半功倍的效果。
在“品牌借势”方面，国内一些企业做了有益的探索，并获得了一定的成功经验。本文通过典型案例的研究，初步总结为以下4种模式：
1.合资合作模式：即通过与国内外同行业中技术实力雄厚、有较强的品牌影响力的企业进行合资或技术合作，通过嫁接强势品牌提升自己品牌的影响力；到合作期满，与合作方中止合同，剥离合资部分品牌名称，打造自主独立的品牌。
典型案例:海尔。在海尔创业之初，名不见经传，产品技术上也很不成熟。通过与德国的利波海尔合资，向市场推出“琴岛-利波海尔”，当时这个名称也是双方7年合资合同内容之一。7年之后合同期满，取消与外资的合作，在原有品牌基础上去掉“利波”，形成了具有自己独立知识产权的“琴岛-海尔”。后来国务院规定，当地的名字不准作商标，然后甩掉“琴岛”，继续沿用今天家喻户晓的“海尔”（“Haier”）。从海尔品牌发展看，其品牌成功在于品牌发展初级阶段很好地利用了“琴岛-利波海尔”所赋予的德国血统所带来的产品技术支撑，获取了消费者的品牌信心。合同期满后，继承原有品牌名称中的主要部分“琴岛－海尔”，割掉“利波”。虽然当时海尔羽翼渐丰，但没有采取另树一个品牌名称的贸然做法，而是继续借势原有品牌，强力发挥原品牌良好的市场影响。最后，在政策限制条件下，放弃“琴岛”，对“海尔”继续发扬光大。
在海尔品牌借势案例中，我们可以看到其品牌操作两个层面的两个主轴，在与消费者产生直接接触的产品、终端等品牌应用和宣传层面，重点为“扬”；在与消费者不直接发生关系企业后台操作层面，重点是“抑”。“扬”的是社会公众认可的“利波海尔”赋予其产品的技术背景和品牌血统，“抑”的是合资合作的相关内容及外资撤离事件的影响；品牌应用可谓“明修栈道”，解除合资则是“暗渡陈仓”。
与海尔相似的是，美菱冰箱的品牌运作也走了与海尔相似的道路。美菱借势“阿里斯顿”，引进了技术，提升了品牌。
2.股权转让模式。即通过向某强势品牌进行股权转让方面，嫁接强势品牌，实现品牌突围，快速提升品牌影响力。
典型案例：奇瑞。奇瑞建厂时仅是一个汽车零部件厂，1997年开始酝酿装配制造整车。但苦于没有国家发改委（原经贸委）整车生产目录，无法在市场进行销售，只有委身其他汽车集团，才能获得出路。在这种背景下，2001年奇瑞出让20％股份，获得“上汽奇瑞”的名分。但由于奇瑞的产品开发方面与上汽的合作伙伴大众和通用接连发生冲突，在上汽集团无法收编奇瑞情况下，放弃合作。奇瑞进行股权转让的核心目的是为了获得“生产销售资格证”，在品牌方面却意外地赢得了市场的认可。在多场汽车用户座谈中，超过60％的乘用车车主都认为奇瑞的厂家在上海，70％以上乘用车用户认为奇瑞是上汽集团下属的公司。之所以产生这样的效果，源于奇瑞品牌借势的组合拳。分家之前，表现在产品上，奇瑞所有产品尾部标识都标有“上汽奇瑞”四个大字，奇瑞通过产品上“上汽”的背书加强了消费者对奇瑞源于上汽的印象；表现在宣传品及终端建设上，基本都采用“上汽奇瑞”背书形式，提高用户对于奇瑞的品牌信任感；表现在宣传活动上，如车展、公关等品牌宣传，奇瑞也是一脉相承。分家之后，奇瑞有意淡化“安徽奇瑞”的本地化背景，而是重力宣传“奇瑞”品牌，甚至在奇瑞公司员工的名片上，也隐去“安徽”两字，简化为“奇瑞汽车(销售)有限公司”。2006年7月，奇瑞汽车销售有限公司部分机构正式搬迁到上海，奇瑞实际经营体也正在朝“上海奇瑞”方向大踏步迈进。这样几年后，消费者心目中奇瑞源于上海的品牌印象也将成为企业的现实。也许到那时，随着近年来产品质量的稳步提升、技术的突飞猛进，奇瑞已经成为强势的民族自主品牌，无需再借势他人，也无需再遮遮掩掩。
同样，福田汽车也是通过嫁入北汽集团的豪门，借势“北汽”强大的品牌背景，实现了从农用车形象向“中国第一商用车”品牌形象的转变。与奇瑞不同的是，股权进行了实质转让，品牌也更名副其实。
3.兼并收购模式。即通过兼并特定行业的强势品牌，实现在某个领域或某些区域的快速突破，实现品牌超常规跨越发展。
典型案例：联想。联想集团在走过诸多弯路后，明确了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”发展战略。在国际化发展战略上，一个发展中国家的品牌如何能够在国际上特别是欧美国家获得认可，首先遭遇的就是“品牌瓶颈”。收购IBMPC业务是实现品牌突破最直接的路径。同上述借势强势品牌一样，联想在收购了IBM的thinkpad之后，没有急于将“LENOVO”马上背书在其PC产品上，而是继续沿用IBM的品牌背书形式。因为，在国际市场联想兼并IBM虽为人所知，但“LENOVO”的品牌信心还没有获得认可。联想高层清楚地认识到这一点，在品牌的应用策略上采取了循序渐进的方法。首先，在兼并11月时间内，延续IBM和thinkpad组合品牌策略，以维护消费者选购时的品牌信心；然后，在平稳过渡11个月之后，剥离IBM母品牌的背书。2005年8月，距离2004年12月8日联想宣布收购IBM的全球PC业务过去11个月之后，延续IBM产品体系诞生的X41T笔记本，已经看不到了IBM烙印，只以ThinkPad这个产品品牌冠名；并且，新联想携手IBM团队继推出了第一款产品，计划每个月都要推出使用Think品牌的新产品。第三步，强化“联想”与IBM及原旗下thinkpad产品品牌调性的一致性，推出“Lenovothinkbig(让世界一起联想)”这样包容联想与IBM品牌个性的中性口号，强化联想与thinkpad业务品牌的天然联系。如果笔者没有猜错，等到thinkpad与联想的品牌联想形成一致，大部分消费者产生认同后，联想下一步将把“Lenovo”品牌背书到“think”产品系列上，实现联想品牌的跨越提升。
从联想的品牌嫁接方式看，是母品牌借用产品子品牌的力量实现母品牌的突破，是不同于以上三种模式的一种全新的品牌跨越。在这个过程中，联想从产品标识、广告语设计结合2008年奥运会TOP品牌推广活动，将品牌与营销活动、产品、业务发展虚实结合，通过长期的、详细的、循序渐进的过渡计划实现品牌认知“迁徙”，探索了一条借助强势品牌，渐进式品牌升级之路。
在之相反，TCL在兼并收购品牌的借势上则表现得不那么尽如人意。TCL手机兼并阿尔卡特后，不是借用阿尔卡特形成较强的品牌影响，而是一举切掉原有品牌所有的印记，用TCL品牌覆盖原有品牌。结果是把阿尔卡特原有的品牌优势白白丧失，不仅没有形成品牌1+1>2的效应，还由于市场的残酷竞争造成了1＋1<1的市场后果，品牌不但没有提升，业务销量也随之进一步萎缩。
4.链接强势供应商模式：即通过应用强势品牌企业的部件、技术或平台，利用企业产业链上游供应商的品牌影响，提高自身产品的信任感，获得品牌的市场认可。
典型案例：吉利、东风、方正等。吉利汽车产品刚出世时，由于诞生在摩托车生产企业，出身卑微，从摩托车企业品牌向上跨越到轿车品牌，遇到较大的阻力。吉利通过借势丰田8A发动机，进行重点宣传，通过“丰田”加强消费者信心，拉升吉利品牌。商用车方面，东风最早与康明斯发动机厂家形成战略联盟，在东风汽车上应用“康明斯”发动机，一方面增强消费者选购的信心，另一方面提升东风汽车的品牌溢价。由于“康明斯”的品牌支撑，东风汽车评价售价高于竞品“解放”的20％~30％，而且形成较好的市场口碑。在IT产品方面，联想、方正等民族PC机“内含INTEL双核处理器”广告宣传也随处可见，正是通过INTEL的技术背书强化其产品的可靠和科技内涵。
虽然品牌借势的对象各不相同，有的借助的是企业母品牌，有的借助产品子品牌，还有的倚重上游供应商品牌。借势的侧重点有所不同，有的借力于企业实力，如奇瑞之与上汽；有的重点借力于技术支撑，如海尔之与利波海尔、东风借力康明斯等；还有的二者兼有，如联想之于IBM。但深入分析，四种模式中有着某些共同的规则需要注意：
1.借势的对象品牌应该具有较强的市场影响力、较高的市场地位、较好的市场声誉及健康运行的企业状态。否则，城门失火，必将殃及池鱼。美国安然的轰然倒塌让安达信自身难保，最后分崩离析。
2.对强势品牌不能形成路径依赖，在借势的过程中特别注意自身品牌的建设和宣传。这也就要求新品牌发展过程中，需要制定明确品牌发展规划和策略，而不能把过程当作目的。借势只是品牌刚刚进入市场的一个手段，而核心目的是要建设自主品牌，提高自身品牌的影响力和信任度。在这方面海尔有意无意摸索出了一条成功之路，值得后来者借鉴学习。
3.借力强势品牌的过程中，需要循序渐进，及时跟踪消费者的品牌反应，切忌急于求成。联想在收购IBM后的品牌操作过程中，制定了非常详细的品牌“迁徙”时间表，通过市场反映跟踪评估计划，了解品牌迁徙每一步消费者的品牌认知和评价，并根据评估结果对计划进行微调或重调。
4.借力强势品牌操作细节上，业务发展与品牌宣传需要虚实结合，避免阴阳不调。联想在产品开发、LOGO设计、企业宣传等方面紧密结合，并结合品牌迁徙时间表做出细致的安排，把品牌建设落实在业务产品线的各项工作中，这也是联想购并IBM之后，能够很好整合IBM原有资源并顺利推进国际化发展战略的成功关键要素之一。
在品牌独尊的市场竞争中，建设一个新品牌越发困难。嫁接强势品牌，借船出海，不失为智慧的选择。以上四种模式是民族品牌在发展实践中摸索出的成功经验，也许第五种、第六种模式正在被一些企业探索。在自主品牌的建设和理论发展上，创新永无止境！
