基于价值递升的服务体系设计


　　做好任何一件服务工作都有许多事，但做好这些事情的重要性有先后轻重之分。如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢想吃的口味、去那边的时候不要排很长的队，这一层的价值叫便利；接着，如果今天有急事吃饭可能希望你的菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理能立即出现，这一层称为快捷价值；而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员表现出来对他们的态度——欢迎声是不是温和、音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没有、询问你菜的内容时候你是不是知道、让你催菜的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能找到你，这是所谓尊重价值；对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说菜不好服务员就说因为厨师换了，这是是所谓规范价值；最后，不论你前面4条做得怎么好，人们的期望总是不断上升的，在获得很好服务的同时，人们理所当然地会产生“如果?，那就更好了”的需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱吃鱼膘，所以你说“如果单有老干妈鱼膘菜就好了”，而服务员说，“可以啊，我们可以为你单做啊”，是为默契价值。

　　前进策略的“Hi-Service2.0”模式研究告诉我们，所有的服务行业——银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车等等，从顾客视角而言均有由“便宜?快捷?尊重?规范?默契”构成的5层价值台阶，对于不同的服务而言，每一层级的具体意涵是有差别的，比如对银行而言，“快捷”价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理问题的时候的响应速度、对顾客咨询的回应的专业性与迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻底性。对于任何一个服务行业经营者来说，需要充分、明确地知道这5个层级所对应的具体的由顾客提出来的服务要求。不过，大家很明显能看到，我们强调的这种服务价值层级是从顾客的前台角度看过来的，而且其设置原理是基于顾客的社会心理学机制。

　　前进策略通过对顾客向航空、通讯、金融、医疗、旅游行业服务提出的具体要求及其感受方式的研究，有两个极其关键的发现：其一是层级错置现象，即在顾客进行常规判断时，当服务机构提供了较前环节的服务价值的时候，较后服务环节的价值才更能凸现，反之则对服务满意度的提升作用非常有限，典型的如很多国有商业银行在较后的规范层面尤其是建章立制方面有非常充分的努力，但在较前的快捷与尊重层次有较大缺失；有些通讯服务公司在透过创新服务拉近与顾客新的需求默契方面投入颇多，但在其网络便利及解决问题的速率方面向有痼疾，因此很难由此而获得消费者高价值水平的认同，这种错位实际上就是服务提供者与服务需求者沿循了两条顺序不一致的路线，从而使服务价值实现的有效性出现障碍。错置也经常表现为价值选择性现象。在医疗服务中我们会普遍发现，患者很难解决看病难的问题，而且消费者对服务流程及服务信息（如药价构成、药量的合适性）缺乏对称的信息，因此一般在“尊重”意义上倡导的医德医风教育很难真正满足患者的全线化的服务价值要求。

　　其二，价值虚化现象。而在某个特定的服务价值中，其价值能不能充分地传递出来，需要建立在顾客拥有由事前知情（信息获得）?事前解难（服务指导与隐患排除）?事后解难（问题发生后的积极响应）?事后救济（存在有效的专业、行政或司法解决机制）的健全的保障链条才可能使得特定价值点形成有约束力的供需平衡模式，否则特定层级的价值设置就会虚拟化——你虽然有很便利的ATM机网点，但是如果我都不知道ATM机怎么操作、或者你的ATM吃卡现象很频繁而又很难得到你的快速反应、或者我在寻求你解决问题的时候你只有简单的机器应答而且只是告知机械性的解决模式、如果我试图寻求投诉你而衡量到现在的解决机制的解决成本和纠纷解决价值比较根本不匹配，那么我就很难真正感到你提供的是现实的服务价值。

　　任何一个服务机构在明白了服务价值递升作用原理及服务价值实现的保障化原理以后，就可以依照纵向由便利到默契、横向由知情到救济的这样一个高价值服务保障模式建立自己的服务评测、管理调整与保障机制。如果在多行业的服务机构中能接受这样一种基于顾客需求的价值递升管理模式，就不仅仅能够有效规范本单位的服务体系，而且可以在同服务行业内、跨服务行业之间建立有效的比照机制，从而提升服务业作为一种具有共通性的工作领域的价值共享水平。