品类创新开创品牌蓝海
出处：市场研究杂志 发布日期：2008年04月16日 11:55
提升品牌价值，把品牌做强做大，一直是企业品牌管理的目标。做品牌有很多种方法，并不一定都依赖于企业的实力，如果你不是行业老大，又争不过行业老大，那么你就另立山头自立门户才能“与众不同”。而建立新的产品类别，即进行品类创新，是打造品牌的一种捷径，能够在短时间内打开市场，帮助企业开辟一片蓝海，同时也能为企业节约大量的推广费用，从而赢得巨大的利润。
所谓“品类创新”即是用概念在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把这个新领域作为新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，并且在自己开辟的市场中独占独享。品类创新属于营销战略的一种重要创新模式，通过传播和产品的结合，让消费者不知不觉间将企业的新产品归结到理想的品类中去。
当你开辟了一个新品类市场，那你就创造了“第一”，就是该领域的老大，就能在一片湛蓝的蓝海里大把捞钱，眼红者只得干巴巴地流口水，一时又无可奈何。品类创新的关键是在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别：即建立一个新的标准或在约定俗成的产品品类基础上另创一个新的品类。这样，就又一次成为市场上与众不同的“第一”企业。那么，创新品类应该如何有效传播，迅速占据消费者心智空间，成为蓝海的主人呢？
以消费者为中心，品类命名直击人心
品类的提出一定要以消费者为中心，一定要基于消费者的需求，甚至是消费者还没有意识到的需求。以消费者为中心，直接体现在品类创新前期的品类规划中。品类规划来自于对消费者需求的认识，根据需求的研究结果进行品类的划分，找到重要且目前满足程度低的需求，才能在新的市场取得突破。从这个意义上来说，品类规划相当于消费者的需求概念挖掘和细分。
宝洁公司刚进入中国时，从中国洗发水的市场需求研究中发现：中国女性消费者85%以上有每周至少有2次的洗发经历，主要使用国产产品如蜂花等，部分使用进口产品如威娜等，而洗发水市场价格普遍偏低。对于洗发，中国女性消费者主要期望有“去除头屑”、“保持头发一直都很柔顺”、“彻底改善发质，滋养头发，使头发浓黑”等等。不过，现有品牌都没有提出明确的功能诉求，只有笼统的“洗发”概念。针对这种情况，宝洁从洗发水的类别上开发出“去屑类”（海飞丝）、“柔顺类”（飘柔）、“营养类”（潘婷）等产品，每个小类的产品都针对不同需求的目标人群，从而建立了洗发水大类别下面的品类管理架构。这些举措使得消费者能够更加便利地购买到适合他们的产品，品牌喜爱度和忠诚度有了很大程度的提高，企业也通过不同的品类占据了洗发水的新产品市场。
如果说品类规划是从高空俯视全局的话，那么品类的提炼则是在显微镜下聚焦，在众多优点中提炼出最精华最独特的。而在品类的提炼中，品类的命名则是至关重要的一步。一个功能特点再好的产品，如果完成不了从技术特点到消费利益的交换，不能方便地被消费者所感知，它就不是一个好产品。那么，如何完成有效转换？最有效的方法就是创造一个鲜活的焦点概念，让消费者一听就懂，一看就明白，能够深深印入心底。比如海尔的氧吧空调、防电墙热水器，根本不需要广告语就可以让消费者感知到利益。一个好的命名不仅能够直接传达出利益点，而且能够用这个利益点直击消费者内心，把自己和其他替代品区隔开来。例如，“乐无烟”炒锅没有油烟，“白象大骨面”有营养，“咖啡可乐”具有小资情调等。
差异化抢先占位，建立品类代表身份
品类创新从出现开始就与差异化紧密联系在一起，因为它是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，即识别出主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻找市场缝隙，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异。对于企业来说，在新产品研发中，可以通过技术的创新、卖点的提炼以及包装的更换来创建新的品类，同时，品类创新还要注意企业是否有能力来引导消费需求，支持品类品牌获得市场。
当众多炒货企业还热衷于传统的炒制工艺时，洽洽却在默默地研究如何既能保持瓜子香脆的特性，又能使消费者吃了不上火乃至不脏手的香瓜子，煮制瓜子就此应运而生！“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子独特生产工艺的突出代表，它不单突破了炒制瓜子多吃容易上火的弊端，同时营养、口味的配方调制，使得普通的香瓜子具有了与其他品类不同的特点，消费者也在不知不觉跟着瓜子的独特口味吃上了瘾……。
当以伊利、蒙牛、光明为主的大企业把市场争夺聚焦于传统营养奶市场的时候，安徽智纯乳业却将眼光瞄准了餐饮奶这块市场，抛开了其他餐饮乳品企业所选择的无糖、低糖、芦荟乳等传统品类，通过现代生物技术，研发出第三代功能奶。作为一种健康和迎合商务人士需求的功能奶，市场潜力巨大，它实际上是为餐饮饮料产品开辟了另一个新的细分渠道，获得了丰厚的利润也建立了自己的品类代表身份。另一个为自己建立品类代表身份的典型例子是商务通。商务通就是PDA（Personal Digital Assistant），本来与其它厂商生产的电子词典没什么区别，它的成功在于给自己做了定位——商务人士专用，用准确高超的“商务通”三个字传达出来，一下子使得它从PDA堆儿中脱胎换骨，脱颖而出，成为市场的引领者。
重新定位集中优势资源，决战合适目标市场
一个全新的品类对消费者而言是陌生的，由于是一个新品类，首先要做的就是为它重新定位，告诉消费者你是干什么的，和其他商品有什么不同。例如，恒基伟业在推出“商务通”的时候，就没有把这种产品和市场上已有的电子辞典放在一个阵营，而是定位为商务应用的掌上手写电脑，并一举创造了一个商务通神话。说白了，商务通仅仅比一般的电子辞典多了个手写功能和电话本功能，定位和传播的成功却创造了一个新的品类，这就是定位的成功。
当初凉茶进入北方市场的时候，也面临着重新定位的问题。对于北方人而言，凉茶更像是隔夜茶的概念，很难被接受。而王老吉的出现，将凉茶定位成一种“预防上火的饮料”，一句“怕上火就喝王老吉”让消费者很清晰地知道了王老吉是做什么的，从而清晰地开辟出了一块新品类市场。
娃哈哈第一个把可乐和咖啡结合在一起创造出“咖啡可乐”，一时间成为时髦产品；健力宝借助果汁加汽的“爆果汽”的怪异形象红透2003年；娃哈哈的“营养快线”将牛奶和果汁混合在一起，创造出一种新品类……这些也都是品类创新的典型案例。
在完成自身定位之后，要做的就是集中优势资源，决战于合适目标市场。创新的品类，必然导致对原有传统产品市场的抢夺。这意味着，新品类要对传统品类打一场进攻战。对于创新因素较多的新品，新开辟的“阵地”因为无人占领，在进攻时可能并不会耗费太多资源，但是大多数情况下也不会长期独家占据。在高额利润的诱惑下，大批商家会很快杀进来，其中很有可能就有传统市场中的大鳄。重量级的竞争者凭借其原有的品牌、资金、技术优势极有可能后来居上，把创新者从这片新辟的疆土上赶下去，这样的例子俯拾皆是。因此，在创建新品类时还要考虑怎样建构竞争壁垒，做好防守的准备。因此，在进行目标市场选择的时候，一定要量力而行，将有限的资源集中于一点，遵循“打得下，守得住”这一原则。在这一点上，锅类品牌“乐无烟”的操作团队就做得很好，在启动初期他们只选择了北京，随后启动的也只有南京、济南、郑州、杭州等一些地方，较好的把资源进行了有效的集中，效果很明显。“一把盐撒在游泳池里，对游泳池根本没有一点影响，撒到盆里，水立马变味。”
整合传播渠道，迅速加热市场
在我国，品类空白点还非常多，有许多品类有产品没品牌，这些品类在消费者心中，还没有哪一品牌能与品类形成一对一的联系，这是巨大的品类战略机会！在任何产品品类中，谁率先在品类中发出强音，谁能率先用品牌占据这个品类，整合传播渠道，迅速加热市场，谁就能获得最大的收益，谁就能后来居上，谁就能成为品类的代表！
大多数新品类的创造者通常都不是该行业的领导者，因此，在创新品类推向市场的时候，一般都是在打一场侧翼战或者是游击战。“从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，奇袭的程度越强，迫使竞争者作出反应和设防的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。”
因此，为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速地被消费者认知、认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。在“乐无烟”的推广初期，其北京销售公司在平面媒体上每月投放18个整版的广告，短时间内就炸开了北京市场，日电话量均在500个以上。与此同时，他们还在终端进行现场演示，让顾客品尝用“乐无烟”炒出的菜肴；促销员现场跟进进行一对一的促销。在后来的传播中，该团队还动用电视广告、新闻发布会、电视节目赞助、演讲大赛等多种传播形式，这种“交响乐式”的推广模式，迅速占领了无烟厨具市场，做到了较好的品牌区隔。该团队后来总结道：随着竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。
防止昙花一现，实现长线经营
品类的持续发展离不开一个稳定而忠诚度高的目标消费群，成功的品类往往都有一个核心的目标消费群，企业要考虑的就是如何锁定自己最核心的目标群。那些昙花一现的品类之所以没有长久停留在市场上，就是因为在市场导入初期吸引的是一群消费领袖和追赶时尚的消费者，当他们的兴趣转向其他品类时，却没有沉淀出属于自己的忠诚消费群，随着时间的推移，这个品类也就走向衰落。
现在很多企业都会不断地推出新的产品，很多时候由于开发新产品较为盲目，导致很多新产品堆积如山，甚至连消费者都无从了解。比如中国的国有商业银行就是一个典型的例子，内部的新产品研发周期非常短，一年就有100多种新产品，但是消费者认知的最多3-5个，而招商银行则是组合所有资源，重点开发一卡通、一网通和金葵花理财几个重要的产品，通过组合后的品类赢得了消费者的青睐。
很多品类在发展的过程中都会遇到“天花板”的问题，发展到一定程度后就到了顶，再难发展了。比如椰树、露露，这些品类一方面缺乏创新，多年如一日不进行口味和形象的更新；另一方面，则缺乏新鲜的信息刺激，不是传达的声音少了，就是传达的信息缺乏变化，消费者逐渐就对这些品类的产品关注度减少了。从某种意义上讲，每个品类只有一次持续发展的机会，必须一举抵达品类的“最大目标”，因此，企业要尽量地给予这个品类持续的投入，在达到目标前，保持持续最低成长速度，防止出现任何情况的萎缩。此外，企业还应考虑如何通过不同阶段性的策略主导产品来拉动新产品的持续推出，以维护整个产品线的发展，新产品的推广应该有计划、有步骤的进行，借助于资源的有策略投放，核心品类的销售可以带动边缘品类的发展，进而带动跟随品类的业绩提升，实现企业的长线经营。
总而言之，品类创新是一个比较新的领域，企业在创新品类的时候，必须以消费者为中心，用差异化建立品类代表身份，突破现有市场的竞争重围。同时，还要注意长远的品类规划，将短期和长期策略结合起来，运用优势资源打好攻坚战，才能在产品线上实现全面突破，赢得利润额和美誉度，真正开创品牌蓝海，实现长线经营。
