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研究与咨询的整合
出处：北京益普索市场咨询有限公司 发布日期：2008年04月09日 10:46
在很多外行人眼里，研究与咨询是一个意思。在很多内行人眼里，咨询与研究完全不同。
研究与咨询有条河：咨询人觉得研究人的太初级，就好像采蘑菇（数据）的小姑娘（事实上，研究公司的小姑娘真的挺多的）；研究人觉得咨询人太忽悠，不完全靠数据说话，拍脑门就行了。
在这种背景下，我开始了研究公司的咨询生涯，成为了“趟过女人河的男人”，做的是整合咨询和研究。
在很多人眼里，研究与咨询应该分化，而不应整合。在另外一些人眼里，他们认为研究与咨询可以去加合，从而多赚一笔咨询的钱，他们认为咨询是研究的延伸物。当然，作为一个“趟过女人河的男人”，我不赞同以上说法。那么，研究与咨询为什么要整合？又如何整合呢？
一、为什么要整合
1.客户的需求是什么
我们大致可以将客户需求分为三类：一是需要解决方案；二是客户声称只要研究用户，但在过程中往往想知道如何改进；三是客户言行一致，只要数据分析。
研究公司最喜欢第三种了，因为他们是“成熟”的客户，他们知道如何利用这些数据，也有专门的部门将这些数据报告转化为策略报告。（其实在这些客户中有部分客户也存在问题，因为他们仅依据用户的声音来制定策略。关于这一点，我们后面再详述）
研究公司（至少是领导层）其次喜欢的是第一类客户，毕竟这为公司带来了新的利润增长点。这也是我所属团队成立的主要原因。
当然，最讨厌的是第二类客户。他们的要求是“无理的”。“我们是研究公司，不是咨询公司。你要的我帮不了你”。也有拗不过客户的时候，这时候硬着头皮上，结果是甲方乙方都不开心。
问题出在哪儿呢？设想一下，客户作项目的终极目标是什么？当然是要策略了，即便是第三类客户，他们也希望AGENCY提供可选择的启发性的策略思路。视角完全变了，我们所关注的不应是“客户要不要策略”，而是“客户有无可能自己做策略，以及有无足够费用和时间让AGENCY提供完整的方案”。
我们经常将“客户导向”放在嘴边，但却依据自己的静态能力去看待客户需求（事实上，在有些研究公司，由于部门设置的原因，定性和定量的结合都存在问题），在拒绝客户的同时，也放弃了市场机会。
2.“研究公司做研究，咨询公司做咨询”就好了吗
上面，我们知道客户是需要建议的。但这并不能证明建议需要在咨询和研究进行无缝整合后才能提供（或许很多人认为研究公司将研究报告提交给咨询人员就算整合了）。事实上，有些“精明的”客户直接将他们的需求切分为研究和咨询两部分，分别包给研究和咨询公司来完成。说他们精明是因为他们知道研究与咨询的区别；但这种“前研究，后咨询”的模式也存在问题。最显而易见的是，咨询公司经常发现研究报告提供的数据支撑宽度和深度不够。为什么会这样呢？因为众多研究公司是按照“客户”的要求来提供研究报告的。但一方面客户往往不知道自己的需求，特别是不知道如果通过各类情报（事实上用户数据只是情报的一种，而且经常有假情报）推导出他们的方案；另一方面，绝大多数研究公司是不关心客户或咨询公司将如何利用这些数据的。研究与咨询的裂谷出现了！！这再次证明研究与咨询必须无缝整合才能满足客户需求。
但研究与咨询如何整合呢？是研究在咨询公司内生化，还是咨询在研究公司内生化呢？后面将详细论述。
3.我们的研究做得足够好了吗
上面我们列举了三类客户，第三类客户是研究人员最喜欢的。那么，我们的“老本行”是否干得足够好了呢？
先以建议书而论，研究性质的建议书往往在堆砌自己公司的模型和执行方案，但往往忽视了依据客户需求来修正或增减模型中的内容。准确地说，研究思路缺乏适应性体系。另外，在陈述的时候往往不提供自己的见解，即这个行业或这类产品的规律，认为在没有做研究以前，这些东西都是不严谨、不科学的。但事实上，这恰恰意味着他可能只懂用户、不懂行业（甚至说不懂用户，因为他没有总结出用户言行中的规律以及言与行中的折射关系）。不懂规律意味着知识无法积累、方法无法持续优化，而这恰恰是研究模型图腾化的恶果。
再来看看研究报告吧。某研究公司的张总监曾经将研究报告分为以下7个层次，依次是数据(Data)、信息(Information)、知识(Knowledge)、见解(Insight)、思想(Wisdom)、方案(Solution)与行动(Action)。可见，刨去客户需求层次的因素外，研究报告也是分三六九等的。那么，我们的研究到底存在什么问题？如何将研究报告做好呢？
这里就说容易被我们忽视的几点原因：
一是我们忽视了用户研究本身的局限性。这种局限性体现在两方面：一方面用户研究不是输入的全部，我们在关注用户的同时，也应该关注竞争和企业自身等多种因素，否则宝洁和联合丽华的市场策略就应该是一样的，因为用户的需求是一样的。另一方面，作为情报的一种，用户数据（特别是态度）经常是假情报。“这些人（被访者）一辈子考虑牙膏的时间可能都不会超过10分钟，我们却让他们当了两个小时的营销经理，他们除了开心之外，没有什么可留下的。”一位营销专家如是说。
二是研究没有为咨询提供便利的接口。多数研究人员是不知道研究的什么输出会引致什么策略方案的。 “我们一直是这么做的啊”，“我们不是有模型吗”，“这些都是咨询公司应该考虑的事”不绝于耳。就这样，“研究官僚主义”占据了他们的头脑！“模型导向”取代了“问题解决导向”！！“画地为牢”成为维系“研究尊严”的最后武器！！！此非研究之过，而是运用研究的人之过。研究只有在会运用它的人手里才能绽放光芒，（用户）研究模型只有在系统化体系的基础上才能变得言之有物。
如何改进呢？答案当然是在研究中融入咨询元素。我们可以不必为客户提供咨询方案，但我们需要按照完整的体系化的思维路径思考问题，规划研究方案、设计用户问卷、分析研究数据。在适当的时候，我们需要提示研究结论成立的约束条件，规避“假情报”风险以及告诉客户“还需要做什么才能弥补用户研究不足”等等。这才是真正的客户导向。
以上我们讲述了研究与咨询整合的必要性，可以用以下四句话概括：
咨询与研究的结合能够贴近客户需求。
咨询与研究的结合能够为研究公司提供新的利润增长点和核心竞争力。
咨询与研究的结合能够让研究更加有的放矢，分析更有体系、更加深入。
咨询与研究的结合能够让咨询更加精细、有说服力。
二、研究与咨询如何整合
1.谁整合谁
既然谈到整合，就必然要提到谁整合谁的问题，即是咨询公司整合研究公司？还是研究公司整合咨询公司？这个问题我们刚才提过，现在要给出答案了：是研究公司整合咨询公司。
理由主要有二：其一，从动机上，研究公司整合咨询会比咨询公司整合研究公司更加迫切。我们知道咨询公司的利润率可比研究公司高出许多。研究公司希望通过咨询公司提升其业绩质量，但咨询公司可不这么看。这个市场上可供选择的市场研究公司太多了，研究部分外包是咨询公司经理们享受甲方待遇的难得机会。更何况，咨询公司怎么会容忍在公司内部加载一个不赚钱的包袱呢?
其二，从可行性上，研究公司整合咨询公司更容易。对了，就是挖人，挖咨询公司中有价值的人。咨询公司除了品牌外，最重要就是两样东西，一是人，二是理论体系。核心员工掌握了咨询公司的理论体系，并拥有二次开发的能力，所以归根结底还是人。如果这家咨询公司缺乏企业品牌，而打的是（除公司老板外）几个关键人物的品牌，那我只能说，他的风险太高了。因为，这个公司的核心资源将可能随着这几个人的流失而流失。反之，优秀的研究公司往往拥有的是强大的企业品牌和执行能力。咨询公司挖去了一个研究总监，结果发现，执行还得外包。
这是不是意味着咨询公司就岌岌可危了呢？当然不是。因为我们现在谈的是“基于用户研究的咨询”，对于那些纯管理咨询等类型的咨询，都不是通过这种整合就能提升水平的。更何况，整合并非易事。就如同其他行业企业的业务延伸一样，它也存在运营风险。
2.研究和咨询是上下游关系吗
很多人（包括研究人员、咨询人员和我们的客户）认为咨询是研究的延伸，所谓“前研究，后咨询”。不幸的是，这种观念是错的。
起初，我负责的部门叫VAS（增值服务部），我挺不喜欢这个名字，原因很简单：但凡需要咨询部门参加的项目，客户的核心需求往往是解决方案，似乎研究部分更像VAS。好在现在大家都意识到这一点了。
我们前面已经谈到要输出策略，用户的研究只是输入之一，那么就存在如何整合各类输入的问题。换句话说，要有完整的研究体系。这个研究体系是不同模型的母体。而且，建立在对行业、企业乃至产品的理解情况下的研究跟把自己当作一个无知用户的研究是不一样。这种不同体现在执行方案、问卷设计和数据分析等多个层面上。换句话说，咨询是渗透到研究各个环节中的，并在研究之后结合多方面输入（如相关企业经验借鉴、竞争分析等）提供解决方案。
3.研究公司发展咨询业务需要注意什么
现在许多研究公司都意识到了研究咨询化这个趋势。但这多来源于“资本的冲动”，毕竟这一块赚钱嘛。有些研究公司大张旗鼓地成立了咨询团队（也有叫B2B的，或BC业务咨询的，补充一句，其中很多不是我们提的咨询，而是从提供用户数据变为提供行业数据，专业术语叫“行业研究”），结果很多都失败了。那么，要避免失败，我们需要做什么呢？
首先，要端正观念。不要将咨询作为额外的赚钱机器，不要认为咨询是拍脑门，不要认为把用户数据给到咨询师就能提供建议。
其次，要定位准确。如果研究公司让他的咨询团队从事大量的纯咨询工作（例如管理咨询），那么它的整合优势就发挥不出来，其业务类型多应是“基于用户研究的咨询”（Survey-Based Consulting）。
再次，要逐步渗透。千万不要让你的咨询团队一开始就覆盖你的所有行业研究领域，因为这些咨询专家往往是基于特定行业领域的。没有专业化的行业背景，这些人无法提供好的策略建议，更无法指导研究工作的体系搭建。
最后，要找合适的人。做咨询难，在研究公司做咨询更难！不要找有经验无体系的人，因为他无法帮公司去开发新的知识体系；不要找鄙视或不了解研究的人，因为他无法跟研究团队良性配合。
研究与咨询有条河：咨询人觉得研究人的太初级，就好像采蘑菇（数据）的小姑娘（事实上，研究公司的小姑娘真的挺多的）；研究人觉得咨询人太忽悠，不完全靠数据说话，拍脑门就行了。
在这种背景下，我开始了研究公司的咨询生涯，成为了“趟过女人河的男人”，做的是整合咨询和研究。
在很多人眼里，研究与咨询应该分化，而不应整合。在另外一些人眼里，他们认为研究与咨询可以去加合，从而多赚一笔咨询的钱，他们认为咨询是研究的延伸物。当然，作为一个“趟过女人河的男人”，我不赞同以上说法。那么，研究与咨询为什么要整合？又如何整合呢？
一、为什么要整合
1.客户的需求是什么
我们大致可以将客户需求分为三类：一是需要解决方案；二是客户声称只要研究用户，但在过程中往往想知道如何改进；三是客户言行一致，只要数据分析。
研究公司最喜欢第三种了，因为他们是“成熟”的客户，他们知道如何利用这些数据，也有专门的部门将这些数据报告转化为策略报告。（其实在这些客户中有部分客户也存在问题，因为他们仅依据用户的声音来制定策略。关于这一点，我们后面再详述）
研究公司（至少是领导层）其次喜欢的是第一类客户，毕竟这为公司带来了新的利润增长点。这也是我所属团队成立的主要原因。
当然，最讨厌的是第二类客户。他们的要求是“无理的”。“我们是研究公司，不是咨询公司。你要的我帮不了你”。也有拗不过客户的时候，这时候硬着头皮上，结果是甲方乙方都不开心。
问题出在哪儿呢？设想一下，客户作项目的终极目标是什么？当然是要策略了，即便是第三类客户，他们也希望AGENCY提供可选择的启发性的策略思路。视角完全变了，我们所关注的不应是“客户要不要策略”，而是“客户有无可能自己做策略，以及有无足够费用和时间让AGENCY提供完整的方案”。
我们经常将“客户导向”放在嘴边，但却依据自己的静态能力去看待客户需求（事实上，在有些研究公司，由于部门设置的原因，定性和定量的结合都存在问题），在拒绝客户的同时，也放弃了市场机会。
2.“研究公司做研究，咨询公司做咨询”就好了吗
上面，我们知道客户是需要建议的。但这并不能证明建议需要在咨询和研究进行无缝整合后才能提供（或许很多人认为研究公司将研究报告提交给咨询人员就算整合了）。事实上，有些“精明的”客户直接将他们的需求切分为研究和咨询两部分，分别包给研究和咨询公司来完成。说他们精明是因为他们知道研究与咨询的区别；但这种“前研究，后咨询”的模式也存在问题。最显而易见的是，咨询公司经常发现研究报告提供的数据支撑宽度和深度不够。为什么会这样呢？因为众多研究公司是按照“客户”的要求来提供研究报告的。但一方面客户往往不知道自己的需求，特别是不知道如果通过各类情报（事实上用户数据只是情报的一种，而且经常有假情报）推导出他们的方案；另一方面，绝大多数研究公司是不关心客户或咨询公司将如何利用这些数据的。研究与咨询的裂谷出现了！！这再次证明研究与咨询必须无缝整合才能满足客户需求。
但研究与咨询如何整合呢？是研究在咨询公司内生化，还是咨询在研究公司内生化呢？后面将详细论述。
3.我们的研究做得足够好了吗
上面我们列举了三类客户，第三类客户是研究人员最喜欢的。那么，我们的“老本行”是否干得足够好了呢？
先以建议书而论，研究性质的建议书往往在堆砌自己公司的模型和执行方案，但往往忽视了依据客户需求来修正或增减模型中的内容。准确地说，研究思路缺乏适应性体系。另外，在陈述的时候往往不提供自己的见解，即这个行业或这类产品的规律，认为在没有做研究以前，这些东西都是不严谨、不科学的。但事实上，这恰恰意味着他可能只懂用户、不懂行业（甚至说不懂用户，因为他没有总结出用户言行中的规律以及言与行中的折射关系）。不懂规律意味着知识无法积累、方法无法持续优化，而这恰恰是研究模型图腾化的恶果。
再来看看研究报告吧。某研究公司的张总监曾经将研究报告分为以下7个层次，依次是数据(Data)、信息(Information)、知识(Knowledge)、见解(Insight)、思想(Wisdom)、方案(Solution)与行动(Action)。可见，刨去客户需求层次的因素外，研究报告也是分三六九等的。那么，我们的研究到底存在什么问题？如何将研究报告做好呢？
这里就说容易被我们忽视的几点原因：
一是我们忽视了用户研究本身的局限性。这种局限性体现在两方面：一方面用户研究不是输入的全部，我们在关注用户的同时，也应该关注竞争和企业自身等多种因素，否则宝洁和联合丽华的市场策略就应该是一样的，因为用户的需求是一样的。另一方面，作为情报的一种，用户数据（特别是态度）经常是假情报。“这些人（被访者）一辈子考虑牙膏的时间可能都不会超过10分钟，我们却让他们当了两个小时的营销经理，他们除了开心之外，没有什么可留下的。”一位营销专家如是说。
二是研究没有为咨询提供便利的接口。多数研究人员是不知道研究的什么输出会引致什么策略方案的。 “我们一直是这么做的啊”，“我们不是有模型吗”，“这些都是咨询公司应该考虑的事”不绝于耳。就这样，“研究官僚主义”占据了他们的头脑！“模型导向”取代了“问题解决导向”！！“画地为牢”成为维系“研究尊严”的最后武器！！！此非研究之过，而是运用研究的人之过。研究只有在会运用它的人手里才能绽放光芒，（用户）研究模型只有在系统化体系的基础上才能变得言之有物。
如何改进呢？答案当然是在研究中融入咨询元素。我们可以不必为客户提供咨询方案，但我们需要按照完整的体系化的思维路径思考问题，规划研究方案、设计用户问卷、分析研究数据。在适当的时候，我们需要提示研究结论成立的约束条件，规避“假情报”风险以及告诉客户“还需要做什么才能弥补用户研究不足”等等。这才是真正的客户导向。
以上我们讲述了研究与咨询整合的必要性，可以用以下四句话概括：
咨询与研究的结合能够贴近客户需求。
咨询与研究的结合能够为研究公司提供新的利润增长点和核心竞争力。
咨询与研究的结合能够让研究更加有的放矢，分析更有体系、更加深入。
咨询与研究的结合能够让咨询更加精细、有说服力。
二、研究与咨询如何整合
1.谁整合谁
既然谈到整合，就必然要提到谁整合谁的问题，即是咨询公司整合研究公司？还是研究公司整合咨询公司？这个问题我们刚才提过，现在要给出答案了：是研究公司整合咨询公司。
理由主要有二：其一，从动机上，研究公司整合咨询会比咨询公司整合研究公司更加迫切。我们知道咨询公司的利润率可比研究公司高出许多。研究公司希望通过咨询公司提升其业绩质量，但咨询公司可不这么看。这个市场上可供选择的市场研究公司太多了，研究部分外包是咨询公司经理们享受甲方待遇的难得机会。更何况，咨询公司怎么会容忍在公司内部加载一个不赚钱的包袱呢?
其二，从可行性上，研究公司整合咨询公司更容易。对了，就是挖人，挖咨询公司中有价值的人。咨询公司除了品牌外，最重要就是两样东西，一是人，二是理论体系。核心员工掌握了咨询公司的理论体系，并拥有二次开发的能力，所以归根结底还是人。如果这家咨询公司缺乏企业品牌，而打的是（除公司老板外）几个关键人物的品牌，那我只能说，他的风险太高了。因为，这个公司的核心资源将可能随着这几个人的流失而流失。反之，优秀的研究公司往往拥有的是强大的企业品牌和执行能力。咨询公司挖去了一个研究总监，结果发现，执行还得外包。
这是不是意味着咨询公司就岌岌可危了呢？当然不是。因为我们现在谈的是“基于用户研究的咨询”，对于那些纯管理咨询等类型的咨询，都不是通过这种整合就能提升水平的。更何况，整合并非易事。就如同其他行业企业的业务延伸一样，它也存在运营风险。
2.研究和咨询是上下游关系吗
很多人（包括研究人员、咨询人员和我们的客户）认为咨询是研究的延伸，所谓“前研究，后咨询”。不幸的是，这种观念是错的。
起初，我负责的部门叫VAS（增值服务部），我挺不喜欢这个名字，原因很简单：但凡需要咨询部门参加的项目，客户的核心需求往往是解决方案，似乎研究部分更像VAS。好在现在大家都意识到这一点了。
我们前面已经谈到要输出策略，用户的研究只是输入之一，那么就存在如何整合各类输入的问题。换句话说，要有完整的研究体系。这个研究体系是不同模型的母体。而且，建立在对行业、企业乃至产品的理解情况下的研究跟把自己当作一个无知用户的研究是不一样。这种不同体现在执行方案、问卷设计和数据分析等多个层面上。换句话说，咨询是渗透到研究各个环节中的，并在研究之后结合多方面输入（如相关企业经验借鉴、竞争分析等）提供解决方案。
3.研究公司发展咨询业务需要注意什么
现在许多研究公司都意识到了研究咨询化这个趋势。但这多来源于“资本的冲动”，毕竟这一块赚钱嘛。有些研究公司大张旗鼓地成立了咨询团队（也有叫B2B的，或BC业务咨询的，补充一句，其中很多不是我们提的咨询，而是从提供用户数据变为提供行业数据，专业术语叫“行业研究”），结果很多都失败了。那么，要避免失败，我们需要做什么呢？
首先，要端正观念。不要将咨询作为额外的赚钱机器，不要认为咨询是拍脑门，不要认为把用户数据给到咨询师就能提供建议。
其次，要定位准确。如果研究公司让他的咨询团队从事大量的纯咨询工作（例如管理咨询），那么它的整合优势就发挥不出来，其业务类型多应是“基于用户研究的咨询”（Survey-Based Consulting）。
再次，要逐步渗透。千万不要让你的咨询团队一开始就覆盖你的所有行业研究领域，因为这些咨询专家往往是基于特定行业领域的。没有专业化的行业背景，这些人无法提供好的策略建议，更无法指导研究工作的体系搭建。
最后，要找合适的人。做咨询难，在研究公司做咨询更难！不要找有经验无体系的人，因为他无法帮公司去开发新的知识体系；不要找鄙视或不了解研究的人，因为他无法跟研究团队良性配合。
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