一、引言
任何事物的存在和发展都离不开特定环境的影响，企业既是一种以盈利为目的的经济组织,又是生存于一定环境中的人造“生命体”。它同其他生命体一样,要在一定的环境中经历诞生、成长、衰弱和消亡的过程。它的正常生存和健康成长,依赖于各功能组织在特定的环境条件下的正常运转和肌体组织持续有效的新陈代谢。企业一旦脱离了赖以生存的环境,它的新陈代谢就会停止,这就意味着企业的消亡。而企业的新陈代谢是企业通过与其内外环境进行物质交换、能量传递、信息交流的过程中进行的。这种交换必须遵循交换的一般规律,如果企业的各项决策保证了这种交换能正常有序并符合交换的一般规律,就表明企业的决策与环境之间是相互适应的,否则就认为是不适应的。企业的决策只有与企业环境相调适的时候,才能取得预期的效果而成为有效的决策。
市场营销活动也是这样。从本质上看，市场营销活动就是营销者努力使企业可控制的因素同外界不可控制的因素相适应的过程。因此，认识与分析营销环境成为营销管理的基础和重要内容，我们提出营销决策与环境适配,就是指通过不断调整企业的营销决策以“适应环境中的不确定性”。
但是,企业的某一营销决策是瞬态的、静止的,而作为决策的约束条件的企业环境要素则具有多样性、复杂性、动态性和非均衡性。由于企业决策和企业环境的这些特征,企业决策与环境之间的调适过程就成为了一个连续的、多维的、动态的而且十分复杂的过程。因此，营销决策与环境的适配必须在这一动态的过程下进行。
二、市场营销环境的涵义
企业的市场营销环境指的是与企业市场营销活动相关的所有外部因素和条件。这些因素和条件由企业营销管理机构外部的行动者与力量所组成，它们影响着企业管理当局发展和维持为目标顾客提供令其满意的产品或服务的能力。
根据营销环境对企业市场营销活动发生影响的方式和程度，可将市场营销环境大致上分成两大类：直接营销环境和间接营销环境。所谓直接环境因其与企业具有一定的经济联系，直接作用于企业为目标市场服务的能力，从而又被称为作业环境、微观环境，主要包括：供应商，营销中间商、顾客、竞争者和公众。间接环境的诸要素与企业不存在直接的经济联系，是通过直接环境的相关因素作用于企业的较大的社会力量，又称为宏观环境，主要包括：经济、政治、文化、科技、人口、自然环境。这两种环境之间不是并列关系，而是包容和从属的关系，直接（微观）环境受间接（宏观）环境的大背景所制约，间接（宏观）环境则借助于直接（微观）环境发挥作用。（图1）有些学者从可控性上把营销环境可以分为两大类：可控的和不可控的，即除了企业因素本身以外，都是不可控的，实际上只是观察事物的视角不同而已。
三、企业营销决策与环境适配的可能性
从上面的简单分析可知,企业的营销环境由可控环境因素和不可控环境因素构成。这两种因子以不同的方式和不同的程度直接或间接地影响企业的发展。
对可控要素而言,企业管理者可通过对可控要素的调整、改变来消除或减少企业营销决策与其环境之间的冲突和不利影响,从而使企业营销决策与环境之间达到相互调适。在这种情况下,要达到企业决策与环境之间一定程度的相互调适是可能的。
对不可控要素而言,在一定的范围内或一定的程度上,企业管理者可以通过改变或改善企业自身的战略、策略、结构、管理方式等因素去适应不可控的外部环境,甚至可以通过选择或改变经营地点来规避或减少外部环境的影响,从而达到企业营销决策与环境间一定程度的相互调适。由此可见,对不可控环境而言,要达到企业营销决策与环境之间一定程度的相互调适也是可能的。
市场营销学认为，企业营销活动的成败，营销目标的能否实现，就在于企业能否适应环境的变化，并以创新的对策去驾驭变化的营销环境，做到“以变应变”。在风云变幻的市场竞争中，“适者生存”同样是颠扑不破的真理。企业的大小决策，各种活动都应是有理有据的，这便有赖于对市场营销环境的分析。而企业的营销活动从本质上说，就是企业利用自身可控的资源不断适应外界环境不可控因素的过程。
值得注意的是，企业对环境的适应并不仅仅是被动的接受，而应该是能动的适应，既有对环境的依赖，又有对环境的改造，即采取积极主动的行为影响营销环境因素。在企业和环境这对矛盾之中，我们要承认客观环境的制约作用，但也不可忽视企业营销活动对环境的反作用。在企业与环境的对立统一中，企业是居于主动地位的，成功的营销者往往是那些主动地认识、适应和改造环境的人。
首先，企业仍可借助科学的营销研究手段认识并预测环境的变化趋势，及时地调整营销计划。例如，目前许多企业意识到消费者对自身健康和社会环境的关注将对市场需求发生深远影响，纷纷开发绿色产品，力争在市场竞争中获得先机。
其次，企业可以通过各种宣传手段，如广告、公共关系等，来创造需求、引导需求，促使某些环境因素向有利的方向发展变化。在现实生活中，绝大多数的消费流行或时尚潮流都是由企业所创造出来的。牛仔服刚进入我国市场时，被人们视为“异物”，与游手好闲、不三不四的形象联系在一起。是服装企业通过一系列的营销努力，使牛仔服成为广大消费者喜爱的一大服饰种类。而一句“温饱以后要健身”的广告揭开了健身器材热销的序幕，企业正是通过引导生活水平有了提高的人们追求健康美丽，来创造对自己产品的需求。
当然,由于企业在发展变化,企业及其环境也在不停地发展变化,因此这种企业与其环境相互之间的协调与适应是暂时的,它们之间的调适程度也是有一定限度的,解决企业与其环境之间相互调适是一个持续的,也是一个动态的过程。
四、企业营销决策与环境适配的模型分析
企业营销决策与环境调适问题的目标函数是:
M=max(f(q)+∑f(ai)-∑f(bj))
M——为企业营销决策的效用值；f(q)——为企业的内部可控决策（比如4P策略）的决策效用值；f(ai)——为企业面临的对企业营销效果有正面影响的所有环境因子效用值；f(bj)——为企业面临的对营销效果有负面影响所有环境因子效用值。
这一数学模型表明企业营销决策的效用值不仅决定于企业的内部决策因素,同时还决定于企业营销环境的各要素对企业的营销产生的所有正面和反面影响的总和。充分体现企业与环境的相互依赖性和共生性。
与常规企业决策问题相比,与企业营销环境调适的决策问题的主要不同之处在于将企业的环境因子作为内生性的变量纳入决策函数,而不仅仅把环境因子作为一种简单的外部约束条件。这就把企业的营销管理活动放到了一个更为广大的背景中,并通过观察和分析企业与环境的相互作用关系进行研究。
从数学模型可以看出所谓的企业营销决策与环境的调适问题在企业的内部营销决策一定的情况下,主要是如何使企业环境对企业决策的正面影响f(ai)最大化,使企业环境对企业决策的负面影响f(bj)最小化。
调适方法的设计应从两个方面入手,一是调整企业营销活动以适应外部环境,二是改造外部环境以减轻其对企业的负面影响。如果两方面的因素能同时得到改善,企业的决策与环境之间调适的进程将大大加快。
五、企业营销决策与环境适配的评估模式构建
为了使企业的营销决策能与环境之间的协调性加快，我们有必要对营销环境进行评估，在评估的基础上进行营销决策，进而实现企业营销决策的效用值M最大化。
对市场营销环境评估，实现企业营销决策的效用值M最大化，实际上是从对营销活动外部环境的研究分析中发现机会与威胁，提前筹谋对策或及时发现不利征兆，提早制订应变措施。
（一）市场营销环境评估模式
那么，在对如何进行市场营销环境评估的问题上。人们常用的方法是拿对投资环境的评估来代替营销环境评估。评估方法主要有等级评分法、动态分析法及成本分析法等。本文主要是借鉴国外评价模型，并结合我国实际情况，从市场营销环境的变化与企业营销策略之间的关系这个角度来构建市场营销环境评估模式。
在构建市场营销环境评估模式时，我们把市场营销环境分为宏观环境、微观环境两大类。在这两大类中，共同存在以下3个因素，即：（1）事件：在环境中发生的重要事件。（2）趋势：事件发展的一般路线和方向，事件和趋势主要是宏观因素。（3）利害关系者：企业外部能对企业施加影响的团体和个人，主要是微观因素，包括供应商、中间商、顾客、公众和竞争者。
这三类因素对企业的营销策略又有3种不同程度的影响力。即（1）正的影响力：机会。（2）负的影响力：威胁。（3）零的影响力：稳定或与企业不相关。表1对这3种影响力作了简要的说明。在这3种影响力中，稳定力常被忽略，但实际上稳定力是一项十分重要的因素，因为稳定力表示企业营销策略不受环境变化的影响，亦即企业营运超越环境变化，在威胁和机会分析中要留意这一点。
根据上述，可以构造出评估市场营销环境的逻辑模式，如图1所示
（二）营销环境评估模式操作过程
尽管图2所示的营销环境评估模式没有标示各项工作的具体作业程序，但从中不难看出，在实际操作中，评估营销环境可分4个过程。
过程1：辨别市场营销环境因素
企业的外部环境因素很多，因此辨别企业的市场营销环境因素是一项比较复杂的工作。在实际中，常常采用环境扫描法来加以判别，即将营销环境中所有可能与将来营销策略成效有关的事件、趋势、利害关系者都列举出来。环境扫描法是一个启发、探讨、分析和评价环境因素的过程，通常由企业高层领导召集企业内部熟悉营销环境的管理人员和专家组成一个小组，通过以下步骤进行。
1.把环境评估问题用公正的、无个人偏见的词汇提交给小组分析讨论。主持人不对任何环境因素作出暗示。
2.采用一定的方法，如头脑风暴法等，使营销环境中所有的因素都得以列举。
3.如实记录小组成员提出的环境因素。
4.讨论已提出的因素的依据。小组成员不能因为职位、所在职能部门、观察问题的角度不同，在讨论中偏向自己提出的因素。作为主持人应强调讨论的目的，使偏向降低到最低程度。
5.作出结论。在这一阶段，必须对所提出的因素达成某种程度的一致，以作为环境扫描的结果。为此，可通过公开讨论或无记名投票来决定哪些是影响企业策略成效的因素。
过程2：确定关键性的环境因素
前一过程运用环境扫描法揭示出影响企业营销策略成效的环境因素，这一步将从提出的环境因素中找出关键性的环境因素。重要的环境因素可以通过环境因素对企业营销策略的影响力大小来加以确定。
为了便于清楚表达，我们采用影响力矩阵来加以分析。矩阵横列表示营销环境因素，不妨设事件有T1、T2……Tm；趋势有D1、D2……Dn；利害关系者有E1、E2……Ek。纵列表示企业的营销策略，其包括价格策略、产品策略、促销策略和分销渠道策略等等，而这些营销策略又包括许多内容，因此，企业的营销策略可分为若干分项，不妨设为S1、S2……Sh。估计值取－5至＋5，即负影响力的最大值为－5，正影响力的最大值为＋5，影响程度的大小评估一般取整数，即－5、－4、－3、－2、－1、0、＋1、＋2、＋3、＋4、＋5。表1~2是影响力矩阵的一个示例，通过这个例子，可以说明如何找出关键性的外部环境变化因素。
在表2影响力矩阵中，将各横行的正、负值分别相加，然后将总和填入最右边Ⅰ栏正、负方格内，将纵列的正、负值分别相加，然后将总和填入最下面的Ⅱ栏正、负方格内，然后再分别找出Ⅰ及Ⅱ栏中事件、趋势、利害关系者的影响力绝对值最大者。正的最大者表示有利机会最大，负的最小值表示威胁最大，于是，可以得出企业应尽量利用事件T1、趋势D2和利害关系者E3三个有利的环境因素；应尽力避免受到事件T2、趋势D1和利害关系者E1的影响，应深入研究并大力推行第四项策略S4，避免采用第三项策略S3。
过程3：重要环境因素的分析
在过程2中，企业可以通过寻找影响力矩阵Ⅰ栏中的正的最大值和负的最小值来确定重要的环境因素。为了有效地利用这些环境因素，仅仅找出它们是不够的，还必须对它们进行认真的分析。
对事件及其趋势进行分析，应本着实事求是、全面客观的态度认真进行。在分析时，牢牢抓住以下几个方面：事件发生的背景和根源；事件发展的过程及目前的态势；事件发展的趋势；事件产生的影响及人们的反应。
对趋势的分析应顺应趋势发展方向，使企业发展与趋势相匹配和协调。
对利害攸关者的分析十分重要，因为它们能采取有利或不利于企业的行为。利害关系者通常包括消费者组织、公众、竞争者、消费者、银行、代理商等。对它们进行分析可采用下述思路。
1.作出假设。企业营销策略的制订和执行，都要考虑到利害关系者的反应，要分析假设对方会有哪几种以及什么样的反应、态度和行为，最合理的假设是什么，制订什么样的策略更为正确。
假设可分为两类：一类是支持或促进力量的假设——它们形成机会、优势和有利条件；另一类是阻碍或限制力量的假设——它们形成威胁。
2.对假设分等级。分等级要考虑到对方的分析假设是否确切、肯定和重要，因此，要按重要性（影响程度大小）和确定性（出现的概率）来分等级。这两维等级范围都是0～9。标准和等级分类见下表。
划分等级后，通常标在假设等级图上。这个等级图为高层管理者提供了一个分辨最关键假设的方法。例如，在制订营销策略时，应重点考虑处于等级图上第一象限的假设，如图3所示。
实际上，上面的假设图就是对环境威胁和市场机会的分析。可以依据上面的假设等级图构造“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来对机会与威胁加以更具体的分析、评价。
现举例说明企业应如何进行市场机会和环境威胁的分析。日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是：
1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。
2.美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。
3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件”的顾虑。
4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。
5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。
6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。
7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。
8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。
分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、5、7条动向给丰田公司造成环境威胁，2、4、6、8条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”。
“环境威胁矩阵图”的横轴代表“出现威胁的可能性”，箭头方向表示可能性增大。纵轴代表“潜在的严重性”，表示企业面临的困境，箭头方向表示严重性加剧。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有4个环境威胁（1、3、5、7条动向），企业威胁3、威胁5都是“潜在的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。“潜在的严重性大”，但“出现威胁的可能性”小（即发生机会低），当然不如“潜在的严重性”小，但“出现威胁的可能性”大那样引人注意。因此，威胁1也是丰田公司的主要威胁。至于威胁7，尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”小，它不是主要威胁。因为威胁7对整个汽车行业都是个威胁，人们对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。
“市场机会矩阵图”的横轴代表“成功的可能性”，纵轴代表“潜在的吸引力”，表示拓展市场的潜在能力。上例中的丰田公司，在“市场机会矩阵图”中有四个“市场机会”（2、4、6、8条动向），其中最好的市场机会是2、6、8，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。当然，4尽管“潜在的吸引力”小，但“成功的可能性”大，因此，也是一个极好的市场机会。
从上面的分析评价可以看出，丰田企业公司当时共有三个主要威胁（即1、3、5）和三个最大机会（2、6、8）。这就是说，丰田企业公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高威胁的状态。
这样，用上述方法来分析和评价，可能会出现4种不同的结果：(1)理想的企业，即企业处于理想的经营状态，即高机会低威胁；(2)冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；(3)成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；(4)困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁（见图6）。
在环境分析与评价的基础上，企业对威胁与机会水平不等的各种营销业务，要分别采取不同的对策。
六、企业营销决策与环境适配的策略选择
过程1和过程2的任务是寻找关键性的环境因素，过程3的任务则是对这些重要的环境因素进行分析，这3个过程的目的归根结底是通过环境的威胁机会分析促使企业正确地制订和调整营销策略，以便抓住机会、避免威胁。
（一）利用机会
当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。
1.抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。丰田汽车公司进入美国市场时就抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。
2.创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。
3.应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会是否会变成环境威胁？是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会？
（二）化解威胁
1.反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车公司的威胁，丰田公司的反抗是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田汽车公司本着“皇冠就是经济实惠的原则”，毅然将价格定得更低，每辆“皇冠”只有2000美元，而随后推出的主要产品“花冠”系列每辆还不到1800美元；丰田汽车公司吸收了大众汽车公司售后服务系统很完善的优点，做得比大众更出色，力所能及地在自己的销售阵地设立各种服务站，并且保证各种零配件“有求必应”，消除了顾客的后顾之忧。
2.减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在进入美国市场的广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国的消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。
3.转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司进入美国市场时针对大众公司在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众产品市场基础薄弱的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩张。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策实施5年以后，有46%的代理商转为专营丰田汽车。
4.改良。即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。
5.利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“大众汽车按日本人的习惯设计”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃、连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。但此处所讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”，“乘势利导”以便“化害为利”。因为在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，关键是企业如何去努力设法驾驭它们，使“威胁”转化成“机会”。
例如，当时美国消费者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多，这对整个汽车行业都是个极大的威胁。丰田汽车公司分析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出了“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转向灵活，油耗极低（比一般汽车的油耗低25%~30%），备受消费者青睐，成功地使“威胁”变成“机会”，取得了超过其他汽车的优势。由于采取了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。
要把“威胁”变成“机会”，即“利用”“威胁”使之变成“机会”，在企业经营过程中是一个新课题。“化害为利”的重要方法是开发新产品，设计有效的产品组合，这种产品组合不仅只是相关性越弱越好，而且是利用“威胁”和“威胁”的产品组合：负相关组合，即变化方向和趋势完全相反的产品组合，包括价格波动负相关的产品组合，资源条件负相关的产品组合，需求变动负相关的产品组合，市场范围负相关的产品组合。因为负相关，所以企业在经营过程中受到环境变化的影响时，二者变化的方向相反，一种产品的滞销必然导致另一种产品的畅销。例如，香烟厂同时生产戒烟糖、戒烟口服液和戒烟用具，当香烟生产受到制约，法律和政策禁止在公共场所吸烟时，香烟销量下降，戒烟糖和其他戒烟产品必然畅销。又如，在生产耗油多的产品同时生产节油的产品，生产体积大的产品同时生产同种小巧产品等等。企业在经营过程中通过“利用”“威胁”使之变成“机会”从而取得成功的例子很多。
6.防备。前四种对策都是针对外部环境威胁所采取的被动策略，都是“解忧”的措施，但“解忧”并不是说可以“无忧”。第五种策略“利用”则是一个新的思路。与“利用”有异曲同工之妙的是“防备”，这也可以认为是从另一个侧面来认识“利用”。前四种方式有“忧”而能解之，这是退而求其次的被动做法，而更主动的则是“利用”或曰“防备”，防患于未然，根本不让它生忧。
但是，企业在制订和调整营销策略时，还必须考虑企业的承受能力，即企业的反应力。一般来说，企业的反应力的大小主要取决于企业职能部门对新的营销策略所增加的资金投入的承受能力。倘若企业不顾自己的反应力，那么新的营销策略就很可能是“空中楼阁”，无法实施。在实践中，分析企业反应力，制定和调整企业的营销策略应解决四个问题：
1.企业的主要职能部门有哪些？它们怎样才能有效地对待机会和威胁？
2.企业各职能部门为有效地对待机会和威胁，应增加的资金投入为多少？
3.当企业没有适量的资金时，企业将如何筹集资金？
4.企业如何结合自己的实际情况，制订和调整营销策略？
上面四个问题应针对每一个威胁与机会加以讨论。
综上所述，在当今的时代，新生事物层出不穷，市场环境瞬息万变，企业只有在不断变化的环境中，寻找机会，规避威胁，研究对策，才能使营销工作百尺竿头，更进一步。
